“数字化圆通”缘何受关注？快递企业新核心竞争力 “起势”
“仿佛打开了一个新世界的大门”。在使用了财务系统后，王伏强发现自己已经离不开它了。
王伏强是圆通北京丰台区马家堡分公司的负责人，也是圆通数字化转型的受益者。
2019年，圆通在全网推数字化转型。王伏强的手机上就多了一个APP“网点管家”，财务系统是该软件内的一个重要功能。
自此，马家堡圆通一改过去传统的“小本子+Excel”做账，现在只要一个系统全部搞定，每天只需要将为数不多的几个项目数据录入系统，就可以实现中转费、派费、代收到付、分部、客户、员工工资等的全自动计算。
“让我看得更细、管得更好。”这是像王伏强这样的从业者，对圆通数字化转型所带来新变化后的一致评价。
回溯来看，2019年是具有研究价值的年份：一个对中国来说具有独特意义的事件是，在《财富》杂志刊登的2019年世界500强企业榜单上，中国企业上榜数量（129家）历史上第一次超过了美国企业上榜数量（121家）。
而这其中，逐渐深入的数字化变革，帮助中国企业有了更多的自信，去和强大的对手去扳一扳手腕。
显然，先知先觉者已经开始领跑。
4月26日，圆通速递（600233.SH）发布2022年度财报。
财报显示，2022年圆通实现营收535.39亿元，同比增长18.57%；归母净利润39.20亿元，同比增长86.35%；扣非归母净利润37.80亿元，同比增长82.93%。
没有悬念。
这是一份营收、净利双增长的亮眼成绩单——放置在整个快递业，对比顺丰、中通、韵达、申通来看，这都算是一个亮眼的成绩。
如果拉长时间来看，从2019年到2022年这四年时间里，圆通从311.51亿元增长到了535.39亿元，净利润从16.68亿元增长到39.2亿元，营收和净利保持了平均每年14.49%、23.8%的增长，远优于同行。
一边实现内生增长，另一边还能跑在行业前列。关键之处就在于，圆通从战略层面上的数字化转型，正给业绩增长带来源源不断的动力。
当前，数字化转型已经成为快递全行业的共识，但在企业发展的不同阶段，以及对数字化的不同理解直接决定了数字化转型的驱动力——到底是业务、技术、还是战略。
实际上，业务驱动常常立足于本位主义的需求，缺乏主观能动性；技术驱动又会因系统创新不足产生信息孤岛，导致无效开发。无论是业务驱动还是技术驱动，最终的指向都将是战略驱动。
在圆通内部，数字化转型也曾经历了两次变化——从业务驱动到技术驱动。但在当下，数字化转型由战略驱动已经是全公司上下的共识。
一个突出表现是，圆通的数字化转型，是一把手工程。
早在2007年，圆通速递董事长喻渭蛟在美国考察调研时，就把数字化信息化和航空作为了圆通发展的两大举措。2009年，他力排众议，决定与IBM合作，打造“金刚”系统。这才使得圆通总裁潘水苗2019年开始的一系列数字化革新，有了扎实的数据“地基”。
在潘水苗的推动下，圆通将数字化转型中的产品经理角色由“二传手”转变成整个系统开发的“主导者”，理顺分工，优化开发流程，公司数字化转型加速推进。
经过数年深耕，以“金刚系统”为底层数据系统，圆通开发了全链路管控系统，形成了包括“管理驾驶舱”、“网点管家”、“客户管家”、“行者系统”、“运盟”在内的系统和平台。这些系统覆盖揽收、中转、派送、客服等业务全流程，实现对快件流转全生命周期的监控。
更为关键的是，在数字化转型中，圆通选择的是一条更“重”的路——财务、人资、客服等数字化系统全部自主研发。
但对于企业来说，抓住数字化的机遇，并不代表就能实现数字化的成功转型。
数字化能力是否已经达成的标准——企业是否具备了数据产生的可专业认识能力、数据治理的可共享服务能力，以及数据分析的可规范应用能力。
简而言之，数字化成功转型就是融入到决策者对业务、管理和技术的理解之中。
就比如今年2月份推出的“大客户权益”为例，圆通基于“客户管家”进行营销政策差异化、精准化投放与管理，发现并解决客户痛点、难点，提出了包括理赔免于举证、工单优先处理、退款自动拦截等六大权益，一经推出，就受到了客户和网点的盛赞。
这或许也解释了，为什么在快递业纷纷拥抱数字化的今天，由战略驱动的圆通跑的更快、也更稳。
坦白说，圆通的数字化能力并不是与生俱来的，而是伴随着快递业的发展而进行的“因时而变”。
从1993年中国民营快递企业破土而出算起，近三十年里，中国快递业经历了电商红利、“转运中心直营化”、“转运中心自动化”，逐渐从一粒种子成长为一颗参天大树。
但过去需求侧的高速增长，让快递企业们长期浸在蜜罐里。以至于大多企业“重心”都是放在大量资本投入追求更大的业务规模，而不是打造更高效率、低成本的物流网络体系。
彼时快递企业的核心竞争力是什么？低价。
但也是软肋。这就是为什么，每当有“后来者”想要进来分一杯羹时，行业都会不可避免的来一场腥风血雨。
当下，行业竞争形态已从“价格驱动”转向“价值驱动”，行业走上良性竞争的轨道。未来的企业重心，将纷纷从价格转移到快递产品的服务质量上。
在这之前，无论是在快递业的草莽时期，还是在快递正规军时期，圆通都已经具备了数字化转型的重要特质：
比如一如既往的“闯劲”，最早实行快递服务全年无休，最早与电商联姻，最早在三通一达中率先成立航空公司…..再比如前瞻性，早在2007年，当圆通速递创始人喻渭蛟就意识到“要加快、加大对信息化的投入，让信息科技引领圆通的未来”，由此才有了“金刚系统”。
如今的新一轮价值战中，得益于数字化转型带来的改变，圆通的效能不断释放。
在潘水苗看来，“用户判断快递服务质量的指标有很多，最看重的是时效和遗失破损率。”
财报显示，2022年，圆通快递服务履约能力不断增强，全程时长较去年同期缩短1.38小时。多次在菜鸟指数中的时效性排名中霸榜。
与此同时，数字化也给圆通带来了提质增效和溢价能力。
2022年，圆通单票快递产品收入2.59元，同比增长14.60%；单票运输成本0.51元，单票中心操作成本0.31元，核心成本较去年同期基本持平；单票快递毛利0.27元，同比大幅提升111.26%，成本收入比优化效果凸显。
值得一提的是，从各家披露的经营数据来看，2022年，圆通、韵达和申通三家快递企业的市场份额约为15.81%、15.92%、11.71%，截至2023年一季度，圆通、韵达和申通的市场份额约16.58%、14.23%、12.48%。
今年仅过去一个季度，圆通的市场份额已较22年末提升0.77个百分点，并已领先第三名约2.35个百分点，稳居行业前列。
快递行业正在经历一个从分化到秩序重建的时代。近几年，不少头部快递公司都在启动信息化、数智化转型，以求在这场排位赛里排在最前面。
对于企业来说，数字化核心能力的构建，一要看是否关系到全局，二看它是否有壁垒。
4月10日，圆通总裁潘水苗畅谈数字化的一段话在朋友圈刷屏，在这短视频中，他就把“数字化”与“自动化”做了一个对比：
“数字化与自动化不一样，自动化你还能够去第三方买，数字化的能力一旦拉开差距，就很难追得上，它的差距会越来越大。”
本质上，自动化就是一种技术优势，但由技术驱动的数字化往往是割裂的。因为单靠技术、人才和组织等某一领域或多种优势领先，实现不了数字化也构建不了自身的企业壁垒。
你可以买，他可以买，市面上永远都有更先进的自动化设备。
数字化是一种从上到下、系统性、全局性的思维变革，这就是它的壁垒。
它既需要时间来推动数字化的进程，也需要数据基建为数字化保健护航，更需要在思想和行动上都拥抱数字化的人才……它是一个集齐了“天时、地利、人和”的集合体。
因此，这种能力是买不来的，甚至学不来的，只有先发优势，而没有后发优势。
正如潘水苗所言，“数字化的能力是有强的壁垒。如果企业组织自身没有很强的数字化迭代能力，一旦拉开差距，就很难追得上。”
我们看到，已经抢跑的圆通与同行之间的差距正逐渐拉大。